Казахстан — один из немногих рынков в Центральной Азии, где цифровая трансформация получила реальный государственный импульс. Страна входит в топ-25 в рейтинге UN E-Government Development Index, который оценивает уровень развития электронного правительства. Около 90% всех государственных услуг в Казахстане сегодня доступно онлайн.
Цифровизация охватила и финансовый сектор: доля безналичных платежей в стране составляет 88%. Количество пользователей интернет-банкинга достигает 27 млн человек, и это больше численности населения, так как многие казахстанцы активно используют приложения нескольких банков.
Все это создает идеальные условия для цифровой трансформации. Однако на деле существует разрыв между декларируемыми изменениями банков и реальной готовностью к ним. Организация может запускать пилоты, экспериментировать с приложениями, биометрией, чат-ботами, но до масштабирования дело не доходит. По мнению эксперта в области стратегии и операционного управления Дмитрия Папуша этот разрыв чаще всего связан с тремя главными проблемами. О них подробнее – в материале Digital Business.
Об эксперте
Проблема №1. Дефицит специалистов
В каждом трансформационном проекте, над которым доводилось работать, мы сталкивались с недостатком сильных инженеров и высокой конкуренцией за таланты. В Казахстане наблюдается дефицит профессионалов в секторах цифровых и финансовых услуг.
На региональную нехватку накладывается структурная проблема крупных банков как класса организаций. Специалисты уходят из них в финтех-стартапы и международные ИТ-компании. И дело не в зарплатах, а в негибкой корпоративной культуре и устаревших иерархических структурах.
Банки исторически строились вокруг надежности, контроля и соответствия требованиям регулятора. Это естественно для индустрии, которая работает с деньгами клиентов и персональными данными. Однако эти же свойства создают среду, в которой опытному инженеру сложно работать в полную силу: медленные циклы согласования, устаревшая ИТ-архитектура, которая разрастается годами. Специалисты хотят видеть, как их решения влияют на продукт, иметь техническую автономию и получать быструю обратную связь. В финтехе эти характеристики есть по умолчанию.
При этом у банков свои сильные стороны: пользовательская база, критическая роль в экономике страны, масштаб задач. Это весомое конкурентное преимущество — но только если организация умеет им пользоваться.
Решение: проектировать работу с людьми осознанно и на ранней стадии
Обсуждать дефицит экспертизы нужно в первые недели трансформационный программы, еще до любых технологических решений. Выстраивание бренда работодателя и позиционирование на рынке труда должно стать таким же важным направлением HR-работы, как и оптимизация внутренних кадровых политик.
Кроме того, необходимо осознанно подходить к найму и обучению. Организации часто запускают центры экспертизы, тренинги и внутренние академии просто потому, что «так делают все». Однако без связи с конкретной бизнес-целью они не приносят эффекта.
Осознанный подход подразумевает, что нужно:
- Проектировать кадровые инициативы под реальную стратегию компании.
- Управлять кадровыми инициативами так же системно, как технологическими. У каждого направления должны быть KPI, владелец, зоны ответственности, бюджет, сроки, понятный путь эскалации.
Проблема №2. Разрыв между ИТ и бизнесом
Во многих банках цифровая трансформация все еще воспринимается как проект ИТ-департамента. Бизнес формулирует задачу и выступает в качестве заказчика, а ИТ-отдел берет на себя роль подрядчика. Такая модель подходит для автоматизации отдельных процессов, а не для глобальных изменений.
Настоящая трансформация происходит там, где представители бизнес- и ИТ-блока вместе определяют приоритеты и ищут компромиссы. Более того, это уже доказали исследователи Gartner. Когда и ИТ-директор, и топ-менеджеры вовлечены в создание цифровых решений, результаты намного чаще достигают целевых показателей и даже превышают их.
Решение: создать трансформационный офис с реальным доступом к ресурсам
Чтобы разрыв между ИТ и бизнесом начал сокращаться, трансформация должна стать личной повесткой первых лиц. Необходимо запустить трансформационный офис, который не просто готовит рекомендации и информационные материалы, а несет ответственность за результат. На практике для этого должны выполняться три условия:
- Мандат, зафиксированный на уровне совета директоров. Нужно определить, какие решения офис принимает самостоятельно, какие выносит на более высокий уровень, а в каких имеет право вето.
- Прямой доступ к ресурсам. В одном из банков, с которым работал, финансирование инициатив зависело от полугодового планирования подразделений. Темп трансформации стал определяться бюджетными циклами, а не стратегическими приоритетами. В итоге сроки программы трансформации увеличились в два раза.
- Правильный состав. В эффективном офисе состоят не делегаты от разных подразделений «для галочки», а сотрудники, которые реально влияют на процессы. Отчитываться они должны напрямую СЕО или совету директоров.
При этом трансформационный офис — это не постоянная структура, а временный центр гравитации. Когда новая операционная модель заработала, его функции должны перейти к продуктовым, технологическим и другим командам.
Проблема №3. Завышенные ожидания топ-менеджмента
В трансформационных программах часто звучит установка: «Мы все поменяем за полгода». Запустить приложение легко, и это создает иллюзию прогресса. Но когда реальные результаты не совпадают с нарисованной картиной — даже если они объективно хороши — наступает разочарование, и трансформация теряет импульс.
Разрыв между ожиданиями и реальностью — не исключение, а норма. В 2022 году в McKinsey & Co даже оценили его в цифрах на основе анализа 600 компании, которые проходили цифровую трансформацию. Выяснилось, что только 20% из них получили более 75% ожидаемого роста выручки, и лишь 17% — более 75% намеченной экономии затрат.
Вижу 2 устойчивых паттерна:
- Вовлечение топ-менеджмента только на этапе запуска, когда компания привлекает консультантов, обозначает амбициозные цели и формирует дорожную карту. Затем руководители переключаются на другие задачи и переходят в режим наблюдения и ожидания отчетности.
Однако самые сложные моменты — конфликты между подразделениями, необходимость принимать непопулярные решения, менять людей или процессы — случаются уже после старта. И когда в этот момент лидер трансформации не находит поддержки наверху, программа начинает буксовать. Она продолжает подаваться как линейная, с выверенными контрольными точками и идеальными сроками на слайдах, и именно эти обещания делают провал более вероятным.
- Паттерн «мы другие». Обсуждая цели с консультантами, топ-менеджмент нередко занижает сроки и завышает масштаб изменений. Руководители полагают, что их организация моложе, гибче и профессиональнее тех, на чьем опыте построены отраслевые бенчмарки.
Это частично справедливо — казахстанские банки находятся в более выгодной позиции, чем, например, многие европейские институты. Последние десятилетиями накапливали устаревший код и вынуждены работать в условиях многоуровневого внешнего регулирования. Но в процессе любой программы неизбежно проявляются факторы, которые не были видны на старте: скрытые зависимости в архитектуре, сопротивление среднего менеджмента, кадровые пробелы. И на результаты они точно повлияют.
Решение: формировать адекватные ожидания с учетом этапа трансформации
Трансформация разворачивается в несколько волн:
6-12 месяцев
Компания формирует трансформационный офис, определяет приоритеты, запускает первые пилоты, начинает работу с архитектурой и командами. Реалистичный результат — не рост выручки, а создание условий для него. Метрики на этом этапе — операционные: количество запущенных и завершенных пилотов, скорость вывода первых продуктовых инкрементов, укомплектованность ключевых ролей, вовлеченность команд. Именно на этой стадии топ-менеджмент чаще всего разочаровывается: деньги потрачены, а прибыль значимо не увеличилась.
1-3 года
Пилоты масштабируются, а операционная модель перестраивается. Старая и новая модели существуют параллельно, конфликты достигают пика. Большинство организаций сталкиваются с реальностью, которая не совпадает с ожиданиями. Это — нормальная часть любой программы трансформации.
Проходить этот этап тем легче, чем выше вовлеченность руководства: готовность удерживать курс на долгосрочные цели, даже когда краткосрочные показатели просели, и принимать сложные кадровые, продуктовые и технологические решения. Например, может быть необходимо закрыть продукт и высвободить ресурсы под ключевые инициативы. Или — заменить руководителей, тормозящих изменения, и пересмотреть систему мотивации.
Метрики этого этапа — скорость внедрения изменений, доля цифровых транзакций по приоритетным продуктам, NPS (индекс лояльности клиентов) цифровых каналов, снижение операционных издержек на пилотных участках, коэффициент удержания технических команд.
3-4 года
Появляются финансово значимые результаты — рост доли рынка, измеримый вклад цифровых каналов в P&L. Метрики становятся стратегическими: доля выручки от диджитал-продуктов, соотношение затрат и доходов в цифровых сегментах, ROE (коэффициент рентабельности собственного капитала) онлайн-клиентов против «традиционных».
Успешные кейсы
Один из эталонов на мировом рынке — сингапурский DBS Bank. Банк системно перестроил процессы и культуру, ориентируясь на стандарты технологических, а не финансовых компаний. Это позволило ему получить статус «World's Best Digital Bank».
Из региональных примеров можно выделить опыт грузинского TBC Bank. Он последовательно создает цифровую экосистему внутри страны и выходит за ее пределы, в частности, на узбекский рынок. При этом у казахстанского рынка есть собственные примеры сопоставимого уровня — Kaspi.kz и Freedom Bank.
Kaspi.kz — очень яркий кейс. В 2006 году это был региональный офлайн-банк; сегодня его онлайн-платформой пользуется три четверти населения страны, а сам CEO описывает трансформацию как историю о неизменном фокусе на ценности для клиента. Что особенно важно — трансформация с первого дня была личной задачей топ-менеджмента, а не проектом ИТ-подразделения.
Управляющая команда, отвечающая за изменения, обладала глубокой бизнес-, финансовой и технологической экспертизой. Она была вовлечена на уровне не только «проверки отчетов», но и конкретных продуктовых решений в ключевые моменты. Решения такого масштаба, как закрытие продукта, на который приходилось треть выручки, принимались на уровне CEO за 48 часов.
К тому же, руководство сразу обозначило свое видение. Еще на старте сооснователь, акционер и председатель правления Kaspi.kz Михаил Ломтадзе говорил о Kaspi прежде всего как о технологическом игроке и компании по проектированию клиентского опыта — и только потом как о банке. Это задало стандарт, при котором цифровые продукты с самого начала воспринимались как основной бизнес, а не как ИТ-инициатива.
Freedom дополняет эту картину с другой стороны — переносимостью самой операционной модели. При выходе в новые страны компания применяет единый playbook (руководство), отработанный на казахстанском рынке. То, на что в Казахстане ушло около 10 лет, в Таджикистане заняло около двух. Это хороший пример того, что зрелая операционная модель — актив, который можно переносить и тиражировать, а не разовый результат одного проекта.
Каждый из перечисленных банков прошел через этап пилотирования и поиска собственных решений, прежде чем выйти на масштабирование. Именно этот путь, а не конечная точка, наиболее полезен как референс для организации, которая сейчас находится в начале или середине своей программы. Однако важно помнить, что к собственной трансформации нужно подходить как к уникальному проекту.
В заключение
Чтобы перейти от пилотов к масштабированию, казахстанским банкам нужно вложиться в бренд работодателя, оптимизировать кадровые политики, уйти от восприятия ИТ как подрядчика и сформулировать адекватные ожидания. Трансформационный офис должен с самого начала выстроить реалистичный подход к целеполаганию, учитывая специфику и текущий уровень зрелости организации, и регулярно «сверять часы» во время программы.
Цифровая трансформация — это не запуск приложения. Она подразумевает новые способы принимать решения, распределять ресурсы и развивать сотрудников. А технологичный фасад с глубинными изменениями имеет мало общего.
