На форуме New Vision в Алматы CEO BI Group Айдын Рахимбаев рассказал, как компания преодолела три масштабных кризиса, как в студенчестве возил рис на «Камазах» и объяснил, почему решил завещать свое состояние на благотворительность в рамках глобальной инициативы Giving Pledge.
«Главной мотивацией стало желание никогда больше не возвращаться на лесопилку»
— За более чем 30 лет наша компания прошла три крупных кризиса и сейчас готовится к четвертому. «Черные лебеди» прилетают всегда. Поэтому хочу рассказать, как не просто выживать, а создавать успешный бизнес в трудные времена.
После школы я не поступил в институт и год отработал в колхозе, в строительной бригаде на лесопилке. Это был первый опыт. Мой наставник Евгений до этого побывал в местах не столь отдаленных. Главный его урок, который помню до сих пор: всегда отвечать за свои слова. Именно поэтому в будущем моей первой и главной мотивацией стало желание никогда больше не возвращаться на эту лесопилку.
В начале у нас было $500 стартового капитала, сегодня оборот компании достиг почти $5 млрд (совокупная стоимость всего портфеля текущих проектов). Это сделала наша казахстанская команда. Первые деньги заработал на разгрузке вагонов на втором курсе института. За один вагон платили по $15, пришлось попотеть.
«В кризис нужно работать в 2 раза быстрее, наращивая потенциал»
— Мы создали компанию, потому что это была студенческая мечта. Поначалу продавали сахар, муку и крупы. Привозили из Кызылорды рис на «Камазах» и отдавали на реализацию. Наша задача была преумножить $500 в $5 тысяч, а затем в $50 тысяч.
За 3-4 года стали заметным игроком в тогда еще Целинограде. В 1998 году был кураж, все шло супер. Мы вышли на огромный объем, взяли товар в долг и под кредит, отправили в Барнаул тысячи тонн продукции. Но в России тогда грянул дефолт. Рубль обесценился в 4 раза. Мы были молодыми ребятами по 25-26 лет и не видели выхода, как рассчитаться.
Помогли отношения внутри команды и с барнаульскими партнерами. Не спорили, кто виноват, а сплотились и начали разговаривать. За полтора года полностью разобрались с ситуацией. В трудные времена нас сплотили отношения и активное движение.
В кризис компании делятся на две части. Кто-то замирает, закрывает дело и идет таксовать. Мы смогли вырваться. В кризис нужно работать в 2 раза быстрее, наращивая потенциал. Нельзя закрываться от кредиторов, клиентов и партнеров. В спокойные времена вкладывайте усилия в отношения, тогда любые «черные лебеди» переносятся легче.
«Наш рецепт был простой: не отворачиваться от проблем»
— В 2005 году первые 16 руководителей компании сели за парты на курсе MBA. Тогда оборот был в районе $30-40 млн. Каждые третьи выходные учились, каждый понедельник обновляли процессы в компании.
Учеба подготовила нас к кризису 2007 года. Мировой ипотечный кризис жестко ударил по строителям и банкам. Без MBA мы бы не выжили. Есть притча о дровосеке, которому некогда наточить тупую пилу, потому что надо пилить деревья. Перед кризисом мы наточили пилу, и это стало преимуществом.
Наш рецепт был простой: не отворачиваться от проблем. Я ставил машину перед офисом, чтобы дольщики видели, что мы на месте. За 2-3 года выдали всем ключи от квартир. С партнерами рассчитались за 3 года, с банками — за 16 лет. В то время из 200 строительных компаний на рынке выжило только 25%. Мы вышли сильнее, поле освободилось, и мы получили простор.
В самый тяжелый период старались максимально сохранить команду. В 40-градусную жару поехали в Кызылорду строить поливные каналы, в мороз полетели в Ханты-Мансийск. Задача была не заработать, а выжить в кризис.
Но именно этот опыт позволил расти дальше. В 2019 году зашли на рынок Шымкента, который до этого считали краем одноэтажной Америки. Включили все ресурсы, показали качество, построили дома в 12 и 16 этажей. В итоге рынок вырос с 900 квартир до 6-8 тысяч. Наши продажи выросли со 150 квартир до 4 тысяч, то есть рост почти в 27 раз.
По результатам 2025 года мы стали крупнейшим застройщиком в СНГ и на Ближнем Востоке. Зашли на рынки Украины и Узбекистана. Сегодня строим в 8 странах: от Баку до Ташкента, от Дубая до Хьюстона. Весь руководящий состав за рубежом — казахстанские ребята. Наша модель успешно работает по всему миру.
«За границей мировой океан, где плавают акулы бизнеса»
— Ралли «Дакар» и триатлон «Iron Man» с партнерами Асхатом и Бауржаном освоили после 40 лет, когда бизнес был уже построен. Заглянули за грань возможностей, посмотрели и поняли: больше не хочется, слишком жестко. Но принцип важный: невозможно создать успешную компанию, если руководитель месяцами пропадает на серфинге.
Для меня бизнес и жизнь неразделимы. Если относиться к делу как к детям, которым нельзя сказать «у меня выходной», все будет получаться. У меня 7 детей, и к бизнесу отношусь так же заботливо.
В 46 лет для выхода на международную арену сел за парту в Гарварде. Чтобы осуществить это, с 42 лет с нуля учил английский язык. Казахстан — наше пространство для бизнеса. Но за его пределами начинается мировой океан, где плавают акулы, и там нужны совсем другие навыки.
«Все наши средства в Giving Pledge пойдут исключительно в Казахстан»
— В прошлом году отметили 30-летие компании, собрали 5 тысяч человек в том месте, где все начиналось. Успех измеряется не квадратными метрами, а числом измененных судеб.
Наш проект «Дом мамы» — это 30 домов в Казахстане, Узбекистане, Кыргызстане, Малайзии и Украине. Тысячи детей благодаря этому остались с мамами. На день рождения компании ко мне пришла 13-летняя девочка и сказала: «Я первый ребенок проекта». Лучший подарок трудно было придумать.
Проект IQanat дает сельским детям доступ к грантам, его поддерживают 230 предпринимателей-меценатов в рамках IQ Club.
Мы с супругой Анарой присоединились к глобальной инициативе Giving Pledge, которую создали Уоррен Баффет и Билл Гейтс. Это клуб людей, которые берут обязательство при жизни направить большую часть состояния на благотворительность. Все наши средства в рамках Giving Pledge пойдут исключительно в Казахстан — ни одной копейки за рубеж, это даже не обсуждается.
Giving Pledge дает нам другое: возможность делать благотворительность умнее. Билл Гейтс рассказывал, как искусственный интеллект может изменить образование в сельской местности и улучшить медицину. Я записал его слова. Хочу развивать культуру дарения, чтобы речь шла не просто о передаче наследства, а о создании умного наследия. Владелец любого бизнеса — это важнейшая ролевая модель для сельского ученика.
