Мышление стартапа и стратегия роста: как…

Деловая культура Казахстана вступает в новую фазу. Мышление стартапа начинает проникать в корпоративный сектор, все больше компаний экспериментируют с инновациями, международной экспансией и новыми организационными моделями. Одни предприятия успешно придают локальному импульсу глобальное значение, другие сталкиваются с трудностями или терпят неудачу, пытаясь экспортировать свой успех за пределы страны. Эти контрастные результаты поднимают более глубокие вопросы о зрелости лидерства, трансформации организаций и компетенциях, которые необходимы руководителям для работы в условиях сложности и неопределенности. Анджан Гош, директор недавно запущенной докторской программы для руководителей – Doctor of Business Administration (DBA) в Graduate School of Business при Nazarbayev University (NU), рассказал, какие выводы из казахстанских бизнес-кейсов можно сделать о стратегическом принятии решений, лидерстве, основанном на исследованиях, и будущем образования для топ-менеджеров.

От культуры стартапов к организационной зрелости

— Культура стартапов в Казахстане развивается, но успехи за пределами локального рынка неравномерны. Что это говорит о разнице между построением бизнеса и созданием организации, способной к устойчивым изменениям? — Давайте начнем с основ. Успешный бизнес заключается в умении концептуализировать, создавать и продавать ценность целевому рынку. Рынок должен быть убежден в качестве продуктов и услуг, включая процесс, условия и правила. По сути, предприниматели должны уметь создавать не только продукты, но и рынки. Но есть еще одна фундаментальная реальность: рынок сложен, конкуренция беспощадна, бизнес-среда нестабильна. Традиционно казахстанцы сильны в производстве, чуть медленнее внедряем инновации (хотя эта сфера сейчас быстро растет), но главная проблема – понимание, целеполагание и развитие рынков внутри и за пределами страны. Еще более важный момент: наши возможности по-прежнему сосредоточены на управлении талантами, а не на их развитии. Если говорить о приоритетах, можно выделить 3 ключевых направления: развитие компетенций для выхода и победы на новых рынках, укрепление культуры инноваций и, главное, работа над развитием талантов. — Когда казахстанские компании пытаются масштабироваться за рубежом, каких организационных возможностей им чаще всего не хватает? — Можно учиться на опыте других и применять к себе лучшие практики. Но успех компании определяется ее собственными усилиями. Предприниматель скорее будет охранять свой «секрет успеха», чем делиться им – чтобы конкуренты не скопировали. С точки зрения менеджмента каждая компания должна строить собственные уникальные компетенции – особое сочетание ресурсов. Кроме того, даже самые успешные не смогут долго удерживать позиции, если перестанут меняться и развиваться. Профессор Анджан Гош Я изучаю казахстанские компании уже 7 лет и вижу позитивные тенденции. Хотя на первый взгляд кажется, что далеко не все могут быть глобально конкурентоспособными, анализ во времени показывает: лучшие из них умеют использовать прошлый опыт для будущих успехов.

Уроки казахстанских бизнес-кейсов

— Некоторые казахстанские стартапы показывают: сильные позиции на домашнем рынке не гарантируют успех за рубежом. Какие стратегические установки чаще всего не выдерживают проверки при выходе на международные рынки? — Начну с контрвопроса: разве крупная компания по заказу поездок не провалилась в Казахстане, или известная сеть пиццерий не столкнулась с трудностями в Китае? Успех в родной стране не гарантирует побед за рубежом. Но те, кто построил прочный локальный фундамент, с большей вероятностью найдут пути успешного выхода на международные рынки. Преподавая стратегический менеджмент в Executive MBA, стараюсь донести до руководителей одну мысль: стратегия – это путь, неудачи – часть игры. Одни могут провалиться, другие продолжат движение вперед. Хорошая стратегия снижает хаос и неопределенность, приносит новые идеи и позволяет конкурировать смело и креативно. Казахстанские компании постепенно выходят на международные рынки и становятся заметными в ряде областей. Работая с руководителями из разных отраслей – финансов, строительства, вижу вдохновляющие результаты. Профессионалы учатся конкурировать, изучают менеджмент и действуют осознанно, а не наугад. На макроуровне это показатель зрелости. Рынки разных стран различаются. Понимание динамики и разработка правильной международной стратегии – ключ к успеху. Этот процесс – цикл проб и ошибок: план-действие-рефлексия. Некоторые компании так делают и добиваются успеха, создавая уникальные предложения для всего мира. Так, один из ведущих банков Казахстана стал единственным в мире, кто одновременно приобрел 3 проблемных банка, каждый из которых был крупнее него. Аналитики предсказывали провал, но банк успешно интегрировал их в свою экосистему. Другой пример – небольшой креативный проект, который превратился в компанию, востребованную за рубежом. Эти примеры показывают, насколько важно сочетать в управлении и «искусство», и «науку», встраивая этот подход в корпоративную культуру и опираясь на локальные таланты. Компании, которые системно развивают людей и культуру, учитывают вопросы этики и устойчивого развития, в итоге становятся глобально конкурентоспособными.

Лидерство, основанное на исследованиях

— Организационные изменения часто воспринимаются как техническая задача, но на деле это глубоко человеческий процесс. Какие навыки необходимы лидерам для успешного управления трансформацией в сложной среде? — Пример из консалтинга: крупные компании начали оценивать предпринимательские способности при найме. Быть предпринимателем значит находить инновационные решения уникальных проблем. Мир сложен: пандемия, климат, технологии, войны, конкуренция – все это создает хаос. Менеджеры должны быть ориентированы на инновации: это не просто мышление, а навык. Методы вроде дизайн-мышления и исследовательских практик нужно освоить, чтобы работать с возможностями и вызовами. На уровне топ-менеджмента навыки решения проблем и инноваций стали обязательными. В рамках MBA студенты все чаще выбирают курсы по предпринимательству, менеджменту и стратегии. Они учатся искать новые возможности, решать проблемы и мыслить креативно. Проще говоря, креативность, инновации и умение использовать возможности – главные качества современного лидера. Это подчеркивает, насколько современным руководителям важны навыки, основанные на исследованиях и аналитике. Развивать их можно через сочетание академического обучения и практического опыта. Например, CEO должен уметь интегрировать ИИ и устойчивое развитие в стратегию. Без способности быстро освоить новые знания и технологии и внедрить их творчески — неудача почти неизбежна. — Насколько важны доказательная база и умение работать в условиях неопределенности при управлении крупными компаниями? — Это критично, и казахстанские руководители это понимают. Так, в учебных классах NU GSB растет интерес к кейсам из Центральной Азии. Почему? Потому что динамика бизнеса в регионе отличается от других. Традиционные глобальные модели могут не работать без локализации. Поэтому компании должны понимать специфику рынка и скорректировать предложения под местные условия. Без исследовательского и культурного подхода это невозможно.

MBA, PhD или DBA: разные подходы

— Когда мышление MBA становится недостаточным, как PhD и DBA помогают решать управленческие задачи? — Добавлю к вашему списку EMBA (Executive MBA). Теперь у нас 4 программы: MBA, EMBA, PhD, DBA (Executive PhD). MBA — для специалистов с опытом, дает широкий взгляд на управление. EMBA – программа для действующих руководителей без профильного образования: она опирается на их практический опыт и дополняет его инструментами современного менеджмента. DBA основана на прикладных исследованиях, учит создавать новые решения и теории управления. Например, руководитель культурной организации трансформировал ее идентичность в казахскую, сделал это темой своей докторской диссертации и получил международное признание. PhD более фундаментален – готовит исследователей, которые создают новые теории и публикуются в топ-журналах. DBA применяет исследования на практике, PhD — фундаментальные. Возможны пересечения: DBA может перейти в академию, PhD — в корпоративное управление. Все зависит от целей кандидата. — Какой сдвиг в мышлении определит лидеров, успешно работающих в сложных и неопределенных условиях через 10 лет? — Я восхищаюсь Аль-Фараби. Одна из его цитат отвечает на этот вопрос: «Принять что-либо на основании предположения и не исследовать это может ослепить и сбить с пути». Иными словами, ключевым качеством лидера будущего становится способность мыслить как исследователь.

Источник: digitalbusiness.kz