Ержан Кадырсизов несколько лет строил карьеру в структурах национального холдинга «Самрук-Казына». В какой-то момент понял, что хочет начать что-то свое. Тогда специалист решил уволиться и уехал в Сузакский район Туркестанской области. Там в обычном промышленном гараже Ержан запустил ИТ-стартап. Команда на месте разработала и внедрила систему управления урановым рудником. Сегодня среди заказчиков Aspans – компании в Казахстане и ОАЭ.
В интервью Digital Business Ержан подробно рассказал, что его удивило в поездках по месторождениям и как он открыл стартап без офиса и инвестиций, уговорив опытных программистов переехать в небольшой поселок посреди степи. Поговорили также о том, на какие деньги развивается проект и почему основатель называет своих партнеров «безумцами».
«Принял самое сложное решение в карьере»
– В 2013 году работал аналитиком в фонде «Самрук-Казына». Тогда внедряли амбициозный проект – Интегрированную систему планирования (ИСП). Создавали единое цифровое решение для 7 крупнейших компаний фонда, которое позволяло бы мгновенно просчитывать сценарии бюджетирования – например, как изменятся показатели, если мировые цены на сырье упадут или вырастут.
Позже перешел в одну из портфельных компаний фонда на позицию руководителя отдела расширенной аналитики. Поскольку проекты были связаны с добычей урана, я начал много ездить на рудники – смотреть, как все устроено вживую.
Работа с внешними ИТ-подрядчиками вызывала все больше вопросов. За любую доработку они выставляли огромные счета, но при этом их стандартные инструменты не закрывали специфические запросы производства. Понимал: нужна принципиально иная система. Предложил руководству создать собственный отечественный инструмент и мигрировать на него – это дало бы колоссальную экономию бюджету. Но на тот момент инициативу не поддержали.
В итоге принял самое сложное решение в карьере – покинуть корпорацию и строить свой продукт самостоятельно.
«Если не управимся за год, сворачиваемся и уходим – без оплаты»
– Решил сосредоточиться на «боли» конкретного производства. Отлично понимал специфику добывающего сектора, поэтому поехал в Шымкент. На тот момент город был ключевым хабом для всех уранодобывающих предприятий юга Казахстана. Там удалось выйти на генерального директора одной из крупнейших компаний региона и договориться о контракте. Обязались разработать и полностью внедрить систему управления урановым рудником «под ключ». Договор был жестким – если не укладываемся в год, то доводим проект до конца полностью бесплатно, после чего сворачиваемся и уходим. Проигрывать не хотелось, а отступать было некуда – на кону стояли все личные сбережения и репутация.
Самым сложным вызовом было даже не техническое задание, а поиск специалистов. Чтобы выполнить такой жесткий контракт, нужны были лучшие программисты, но при этом готовые к экстремальным условиям. Их искал и нанимал по всему Казахстану специально под проект. Летал по городам и договаривался с каждым разработчиком лично.
Представьте картину: прихожу к сильному инженеру в уютном коворкинге Алматы или Астаны и говорю: «У нас нет инвестиций, нет офиса, зато есть гараж в степи и шанс создать продукт мирового уровня». Нужно было обладать определенной долей безумия, чтобы согласиться на такое. Но искал именно тех, у кого горели глаза. Тот факт, что они поехали со мной в отдаленный поселок, сплотил нас сильнее любого тимбилдинга.
Ситуация на руднике была классической для добывающего сектора: информация жила в разрозненных Excel-таблицах, бумажных журналах и головах сотрудников. Начали с того, что стали оцифровывать процессы на производстве. Например, взяли планирование горных работ. Раньше это выглядело так: несколько инженеров ведут расчеты в Excel, версии файлов расходятся, любые изменения нужно пересчитывать вручную, и на это уходят дни.
Сделали систему, в которой весь план собирается в одном месте. Можно менять параметры – объем добычи или маршрут техники – и сразу видеть, как это влияет на сроки, загрузку оборудования и экономику. Потом занялись техникой. Подключили ее к системе так, что она буквально «начала с нами разговаривать». Видим, в каком она состоянии, сколько топлива потребляет, как работает – все это в реальном времени.
По такому же принципу прошлись и по остальным ключевым процессам – от геотехнических работ до контроля качества и безопасности.
На первом проекте не заработали ничего, кроме бесценного опыта. Весь бюджет уходил на содержание команды. В среднем уже в 2016 году платил по 700 тысяч тенге чистыми в месяц каждому программисту.
«Ушли от больших контрактов к подписке – и начали зарабатывать сотни миллионов в год»
– После этого начали искать других клиентов. Быстро осознали: рынок не всегда готов покупать дорогую и сложную систему. Крупные корпорации неповоротливы, и цикл принятия решения мог тянуться годами. Тогда приняли стратегическое решение: «распилили» платформу на облачные сервисы – «Безопасное производство», «Цифровая лаборатория», «Мобильные обходы» и «Умное планирование».
Затем пошли по рынку «ногами» – ездили к клиентам и продавали решение одной наболевшей проблемы. Это позволило перестроить бизнес-модель: ушли от больших контрактов к системе подписки. Могли бы получать от одного заказчика несколько миллиардов разово, но посчитали, что долгосрочное сотрудничество будет выгоднее. На «мелких» договорах зарабатывали сотни миллионов тенге в год.
Со временем в продукте появился ИИ, который помогает анализировать данные и автоматически запускать нужные действия. Например, датчик на подшипнике насоса фиксирует, что изменилась вибрация. Система понимает, что это за оборудование, где оно стоит и что для него нормально. Дальше она сравнивает текущие данные с историей и правилами и видит, что есть отклонение. Затем ИИ изучает, что это значит и делает вывод, что это не случайный скачок, а признак скорой поломки. После этого дает конкретный прогноз: «Вероятность выхода из строя в ближайшие 48 часов – 85%. Требуется замена подшипника. На складе в наличии 2 единицы». Весь этот путь – от аномалии на датчике до того, как механик взял ключ и пошел к насосу – занимает считанные секунды. Без нашей системы этот процесс мог бы растянуться на дни. Все это время оборудование не работало бы, и производство теряло деньги.
Сначала фокусировались на промышленности и недропользовании. Потом появилось направление для коммерческой недвижимости – торговые центры, отели. Там задачи другие, но логика та же: следим за лифтами, вентиляцией, инженерными системами, автоматизируем заявки на ремонт, работу клининга, взаимодействие с арендаторами. Отдельно сделали решение для медицины. Помогаем клиникам навести порядок в процессах: от записи пациента до его перемещения внутри больницы.
«Есть международные амбиции, но инженерную команду сохраним в Казахстане»
– Проект продолжает развиваться по модели bootstrapping – на собственные средства, без кредитов, внешних инвестиций или государственных грантов. Хотели сохранить полную независимость в принятии решений и развитии продукта.
Все деньги, вырученные от того самого первого контракта в гараже, до тиына реинвестировали в компанию. На разработку полноценной Low-code платформы и AI-агентов этого, конечно, не хватало. Нужны были сотни миллионов тенге на оплату работы топовых инженеров, аренду серверных мощностей и непрерывный R&D (исследования и разработку).
В течение 5 лет вкладывал все свои личные сбережения и привлекал ресурсы двух близких друзей, которые позже стали моими полноправными партнерами. Когда они спрашивали, когда будет возврат инвестиций, отвечал прямо: «Забудьте об этом в ближайшее время. А лучше – вложите еще». Даже поставил жесткое условие: никто не должен жаловаться на нехватку денег, иначе у нас вообще ничего не получится. И эти «безумцы» согласились. Работаем вместе до сих пор.
Начинали впятером в гараже, а сегодня в штате уже 25 специалистов. Растем и в финансовых показателях. Есть клиенты из ОАЭ. В 2024 году на Digital Almaty выиграли Startup Battle в номинации Best Smart Mining Project, а недавно получили награду Digital Qazaqstan Awards как Best Industrial AI Project.
В ближайшие годы планируем масштабироваться на международные рынки, включая США. При этом для меня принципиально важно сохранить инженерную команду в Казахстане. Хочу доказать, что отечественные компании могут конкурировать с мировыми гигантами и даже превосходить их в гибкости и скорости.
